- 企业如何快速成长？-
我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
01 人的四种认知状态
最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，我将其简单翻译为：
不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
02 认知升级的两个误区
认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全面，抛砖引玉：
误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道
自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。
实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事
有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解。两年多前，我说头条就是移动端的搜索，我当时认为挺重要的，但一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
真正的认知，必须知行结合。
03 认知升级的三剂解药
把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：
解药一：坚信大趋势
想法要立刻转为行动。坚信大趋势，不要简单的批判。你一定要相信那些行业领头人，他们拿到的信息肯定比你多、处理信息的能力比你强。如果不理解，就执行，在执行中理解。
不行动，是最糟糕的，行动，才有可能证伪，坐而论道，没有意义。
解药二：对外求教，不做井底之蛙
有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。当年我和徐鸣做可牛影像，我们的技术水平，见啥灭啥。结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，才能看到更多别人看不到的机会。越是处在绝路的团队，越是往外看得更多。
解药三：活在当下，面向未来
活在当下，恐惧时，想想错了又如何？实际上，不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。多错才有机会对。
再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。
04 所谓成长就是认知升级
所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。
行业里有很多这样的人。想想腾讯这些年的发展。3q大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打；3q大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。
此后，我一直思考，是马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。他跟刘强东聊电商、跟王小川聊搜索、跟猎豹聊国际化。所以，腾讯怎么会不知道市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。
回顾360崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。离开360时，我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。
就因为这么一个小小的认知，我才能那么坚决做clean master，才能在对美国市场一无所知的情况下，做了all in clean master的决定。所谓成长，就来自于认知。
-管理本质就是认知管理-
我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提叫——有判断力。
这个时代，管理的本质就是一种认知管理。在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：
怎样利用“信息”做出正确的决定？怎样通过抓关键让“时间”更高效？怎样运用简化管理“人”？
我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。
01 一体：构建领导者的认知体系
一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。绩效、期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架、脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？
首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础，对待产品要抓细节，要像用户一样思考问题。其次，要真的去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，本质上是用实习生的认知取代团队认知，非常要命。
今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
02 两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
有段时间我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。归根到底还是我的管理方法不对。
那怎么让管理变得更有效率？
核心是转换思维，培养做判断的能力。本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量，而勤勉工作只是基础。
假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
那该怎么怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里要有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。中层和创始人最大的区别就在于：一个迷恋具体情况，在努力工作；一个是高低结合，既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道：低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
03 三个管理维度：信息、时间、人
宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。人的本质就是一个cpu。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？
第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍。有一句话叫主将无能累死三军。再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？
反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际app市场的认知。时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，要简化对人的管理，找到关键人。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出。
-战略就是格局+破局-
两年前，我写过一篇《一家公司ceo该如何做战略》。随着猎豹的发展，我的思考也在不断深入。
我曾经说过战略三部曲是预测—破局点—all in。破局的单点，被很多人讨论。但，预测这件事，给忽略了。然而，预测背后就是格局观。怎么理解？
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，过去十年、二十年，互联网还是一片蛮荒之地，需求稀缺，只要你投身这个行业，只要你还算努力和坚韧，运气也不太差。所以，那个时候不需要预测
于是，我们都觉得自己很牛，实际上我们只是——站在互联网这个正确的格局和风口上的那群幸运的猪。
不幸的是，这个世界是不连续的。今天，互联网已成为一个传统行业，放眼望去，到处是血海竞争，聪明的勤奋成为关键。这个时候，就要求我们必须作出预测——行业中的大风在哪里？
因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，我们需要在过去积累的认知红利上，重构新的认知体系，冲洗制定战略打法，去寻找新的破局点和机会。
01 战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
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